Happy New Year Calendar – Mutlu Yıllar Takvimi

We’ve just said that neurons firing together will wire together. And we’ve added that you need some days until you get new sets of wires. So, in case happiness is one of your desires for the new year, here is list of daily actions to wire your happiness day by day.
Have a lovely year full of actions through happiness and self-improvement.

Downloadable versions in many languages is at https://www.actionforhappiness.org/happy-new-year


Birlikte ateşlenen nöronların birlikte bağlandığından kısa bir süre önce bahsettik, ve yeni bağlara sahip olmak için de ilgili aksiyonların belirli sayıda gün tekrar edilmesi gerektiğini ekledik. Eğer mutluluk, yeni yıl dileklerinizden bir tanesi ise, mutluluğunuzu ilmek ilmek işlemek için size gün gün aksiyonlar sunuyor bu takvim.
Mutluluk ve tekâmül dolu şahane bir yıl diliyorum.

Takvimin indirilebilir versiyonları pek çok dilde şurada: https://www.actionforhappiness.org/happy-new-year


Takvimi Türkçeye Ilgın Canatan ve Ceylân Özpınar‘la beraber çevirdik.

Neurons Fire Together Wire Together – Birlikte Ateşlenen Nöronlar Birlikte Bağlanır

A simple, yet very powerful sentence, especially if you want and need a revolution in yourself. This will not only show you the road to revolution, but also will guide you through. Or, if you want to understand why some behaviors are so resistant against change (be it in in yourself, in somebody else, in organization, community, or society), understanding this sentence will also help in illumination as well.

Very simply put, brain works with neurons -electrically- communicating to each other. Every single activity you perform, name anything from enjoying your cup of tea to the ways you solve difficult problems, certain cells will connect to other certain cells, one after another. Like cell 28 connecting to cell 45, that to 833, that to 2 and that to 39874 etc. So, lets assume that this is the order of cells for you to handle tough situations: 28-45-833-2-39874! Two things to underline:

  1. Every time you approach a difficult situation the same way you used to do, this sequence gets stronger; imagine like every time you use 28-45-833-2-39874, a round of stretch film is wrapped around these cells, making connections stronger. This is called neuroplasticity and indeed it’s a good thing as it will help you to get better, quicker and provide you deeper ability to perform what ever you do with this set of neurons.
  2. When you face a new situation requiring a new behavior however, your brain will have tendency to act in this old way (too much stretch film around). For example, you will need 28-48-39874-18-763 this time but your neurons will kind of rebel against you and they will try to stick with 28-45-833-2-39874! This is, again in a very simplistic way, why change is usually not an easy thing. 

The second sounds scary, and it is if you don’t face it. You need to look, see, accept & maybe also respect this scary part. The moment you do so, the control is back in your hands, magic happens, and you to start to see that this difficulty is only a new beginning in setting up a new behavior (2 becoming 1).

Therefore, first time you do something, first time you learn something, the new set/new sequence of neurons will only have weak ties (like they will only smile at each other). If you repeat ties will get stronger (they start flirting). If you further repeat it’s even stronger (relationship) and in case if you even go further and connect them with some other already existing neuron sets, you kind of embed them for much longer time and make them more ready to be with you in different and creative ways when needed (like achieving an evergreen relationship).

image credit: goodreads.com

So, keep the saying in mind and on one hand beware of already existing wires getting in the way, on the other hand keep your perseverance in firing neurons together until new desired behavior is wired (probably around 66 days) the way you like (and until next time you like to change 😉 )

I came across this sentence while reading David Rock’s great book, Your Brain at Work (Further blog posts will follow about this great book). As Rock also refers, this whole theory is a simplified version of so called Hebbs’s Rule named after psychologist Donald Olding Hebb.


Birlikte Ateşlenen Nöronlar Birlikte Bağlanır

Kendinizle ilgili büyük bir değişime, devrimsel bir dönüşüme karar verdiğinizde işinize çok yarayabilecek, basit, basit olduğu kadar güçlü bir cümle. Dönüşümün, adım adım nasıl gerçekleşeceğini anlamanızı sağlar, ve bu anlayış, süreç içerisinde tıpkı bir refakatçi gibi size eşlik ve yardım eder. Aynı basit cümle, başka bir açıdan ele aldığımızda, başkalarının (hatta kurumların, topluluk veya toplumun) bazı davranışlarının, değişim karşısında neden aşırı dirençli olduğunu da kavramaya yardımcı olur.

Basit bir şekilde ifade edersek, beyindeki nöronlar birbirleri ile elektriksel olarak iletişim kurarlar. Gerçekleştirdiğiniz her bir aktivitenizde (aklınıza ne gelirse, bir bardak çay içmenin tadına varmaktan, zor bir problemi çözmeye kadar), belirli hücreler başka belirli hücrelerle, sıralı olarak bağlantı kurarlar. Örneğin, 28 numaralı hücre 45 numaralı hücreye, o 833 nolu hücreye, o 2 noluya ve o da 39874 nolu hücreye bağlanır gibi. Bu varsayımsal hücrelerin, sizin zor bir durumu çözdüğünüzde kullandığınız hücreler olduğunu düşünelim:
28-45-833-2-39874! Burada iki şeyin altının çizilmesi gerekir:

  1. Zor bir durumu çözmek için, alışageldiğiniz yolu her kullandığınızda, bu sıralama daha güçlü hale gelir. Aynı yolu kullandığınız her defasında 28-45-833-2-39874‘ün etrafına bir kat streç film sarılıyor, bağlantıları daha güçlü kılıyor diye düşünelim. Buna neuroplastisite deniyor, ve aslında iyi bir şey çünkü sizi daha iyi, daha hızlı yapıp, bu nöron seti ile ilgili yaptığınız faaliyette daha derin bir performans sergileyebilmenize olanak sağlıyor.
  2. Ancak, yeni bir davranış gerektiren yeni bir durumla karşılaştığınızda, beyniniz eski ve alıştığı şekilde davranma eğiliminde oluyor (çok fazla streç film kaplanmış). Örneğin, size bu defa 28-48-39874-18-763 sıralamalı nöronlar gerekiyor, ancak eski nöronlar size karşı bir nevi direnç gösteriyor ve eski 28-45-833-2-39874 setine sadık kalmaya çalışıyor. Gene, çok basite indirgenmiş haliyle, değişimin kolay bir şey olmamasının sebebi de budur.

İkinci madde biraz korkutucu duruyor, eğer yüzleşmezseniz gerçekten de korkutucudur. Bu bölüme bakmanız, görmeniz, kabul etmeniz ve belki de saygı duymanız gerekir. Bunu yaptığınız anda, kontrol tekrar size geçer, büyü kendini gösterir, ve bu değişim zorluğunun sadece yeni bir davranışın oluşturulmasındaki yeni bir başlangıç olduğunu anlarsınız (2’nin 1 haline gelmesi).

Benzer şekilde, bir şeyi ilk defa yaptığınızda, bir şeyi ilk öğrendiğinizde, yeni nöron seti/sırası birbirine çok zayıf bağlarla bağlanacaklar (birbirlerine sadece gülümsediklerini düşünün). Eğer bu davranışı, bu öğrenmeyi tekrar ederseniz bağlar güçlenecek (flört etmeye başlayacaklar), daha fazla tekrar ederseniz daha da güçlenecek (ilişki) ve daha da ileri gidip bunları halihazırda var olan başka nöron setleri ile bağlarsanız (beraber kullanırsanız), hem daha kalıcı olacaklar hem de ihtiyaç duyduğunuzda daha değişik ve daha yaratıcı formlarda sizin yanınızda olacaklardır (sürekli kendini yenileyebilen ilişki gibi).

image credit: goodreads.com

Dolayısıyla, bu sözü akılda tutmak, ve ikili bir yaklaşımla, bir yandan mevcut bağlantıların ayağınıza dolanmamasına dikkat etmek gerekir, bir yandan da, yeni davranış istediğiniz şekle gelene kadar yeni davranışa ait nöronları sabırla ve ısrarla (muhtemelen ortalama 66 gün kadar) ateşlemek gerekir (bir sonraki değişim isteğinize kadar;) ).

Bu cümleye David Rock’ın İş’te Beyniniz isimli kitabında denk geldim. (Bu şahane kitapla ilgili ayrıca yazacağım). David Rock’un da referans verdiği gibi, bu cümle ile basitleştirilmiş teori Hebb Kanunu olarak bilinmekte ve ismini psikolog Donald Olding Hebb‘den almaktadır.

Principle of Legitimacy – Meşruluk İlkesi

“When people in authority want the rest of us to behave, it matters—first and foremost—how they behave. This is called the “principle of legitimacy,” and legitimacy is based on three things. First of all, the people who are asked to obey authority have to feel like they have a voice—that if they speak up, they will be heard. Second, the law has to be predictable. There has to be a reasonable expectation that the rules tomorrow are going to be roughly the same as the rules today. And third, the authority has to be fair. It can’t treat one group differently from another.”

David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants; Malcolm Gladwell

“Your protest is not legal!” said chancellor to our friends, who were representing boycotting students. It was twenty two, twenty three years ago, and we were protesting privatization of cafeteria and high increase in lunch prices. Probably, the protest was really not legal, maybe still it is not. Yet, regardless of its being legal or not, authority would find an article, an exception, and would say it’s not legal bla bla bla, it’s not the time etc etc, you mind your business, know your place, so on and so forth. Anyways, our chancellor professor, who currently sends us lovely emails asking to hold hand in hand to support our university, at that time was trying to set us apart from acting together and was finding no shame to threaten us with law. He got his answer from one of our friends who was studying political science; “maybe, but it is legitimate!”. The reasoning behind probably was from political science and did not have much to do with what I quoted from Malcolm Gladwell. Still, this was the first event I remembered when reading this bit in the book. Our dear professors, were breaking the first law by not listening to our voice, breaking second law by changing the traditional rule of university supporting students with subsidized food, and breaking the third law by starting to behave differently to supporters and non supporters of boycott about other student rights.  

On the other hand, legitimacy is not something that requires a fancy description. It does not because humans act against unfairness “not according to a cold mathematical logic, but rather according to a warm social logic” as Yuval Noah Harari says in Homo Deus. This social logic is so much burnt into humans, that shows itself as an immediate reaction against unfairness which can be observed even in games played by children, and surely in business and daily life of adults. 

Today, tension in both social and economic life (independently from your or my ideas about its reasons), is pushing executives to find solutions, to learn more, to change, to progress, and to work better. Yet, only few is achieving so and non-achievers are finding their solutions in attacking principles of legitimacy, an element embedded into our genetic codes.  The most recent case is seen in France in act of yellow vest protests, and we may find many more in very recent world history. 

In business world, we are seeing executives and executive groups who instead of trying to keep pace with change, are bemoaning about conditions, acting as if finding solutions and showing direction are not their fundamental duties and using those complaints as weapons against principles of legitimacy. The trendy terms of recent past such as inclusive management, synergy, transparency, internal customer, employee engagement, or anything similar coming to your mind, are usually and firstly forgotten by companies who used them most. They claim to apply “immediate prevention” which  basically means people being laid off, their careers and dreams being harmed without their solutions and voices being listened to. Without asking if we could have preserved the rules, rules are being changed with lame excuses, and as opposite of fairness, people are categorized as “dispensable” and “not yet dispensable” which surely will soon accompanied by changing attitudes too. 

David and Goliath

These unpleasant patterns, should trigger hope, not pessimism despite all its bitterness. The giant attacking the principles of legitimacy, may have a very big body. However, the reasoning behind his attack is caused by his own weakness, his stagnancy and his unwieldiness. The giant, today playing with principles of legitimacy, tomorrow might crash the whole organization with his sloppiness, and what seems unfair today might put you in an advantageous place by saving you from staying under the debris. 

If you liked the subject, you may first like to listen the unheard story of David and Goliath from Malcolm Gladwell. (15minutes) Then, you may read his book David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants. Alternatively, you may comment below and we may discover the rest together. 


“Otorite sahibi insanlar geri kalanımızın uslu durmasını istiyorsa, her şeyden önce kendilerinin uslu durması gerekir. Buna “meşruluk” ilkesi denir ve meşruluk da üç şeye dayanır. Birincisi, otoriteye riayet etmesi istenen insanlar, söz sahibi olduklarını -düşündüklerini söyledikler takdirde seslerinin duyulacağını- hissetmelidir. İkincisi, yasalar öngörülebilir olmalıdır. Yarınki kuralların bugünkü kurallarla kabaca aynı olacağına dair makul bir beklenti olmalıdır. Ve üçüncüsü yönetim adil olmalıdır. Bir gruba diğerinden farklı davranamaz.”

Davut ve Golyat – Olağan Mağluplar İçin Devlerle Savaşma Sanatı, Malcolm Gladwell

“Boykotunuz yasal değil!” demiş bizimkilere zamanın rektörü. Yirmi üç, yirmi dört yıl önce, üniversite yemekhanesinin özelleştirilmesini ve yemek fiyatlarının katlanarak artmasını protesto eden öğrencilerin temsilcilerini makamına kabul ettiğinde böyle söylemiş. Belki gerçekten de yasal değildi, belki hala değil, öyleyse ve öyle değildiyse bile, otorite, elbet bir yasa maddesi bir istisna bulunabilir, bık bık bık yasal değil, vık vık vık sırası değil, bıy bıy bıy şimdi değil, sen işine bak, haddini bil, bir dolu şey söyleyebilir. Neyse, bugün bizlere canım çocuklarım, üniversitemiz için el ele verelim hadi güzellerim diye mailler gönderen rektör hocamız, o zaman zaten el ele vermiş bizi ayrı düşürmeye çalışıyordu ve yasal değil diyerek gözdağı vermekte de bir beis görmüyordu. Cevabını, siyaset bilimi okuyan arkadaşlarımızdan biri vermiş o zaman, “olabilir ama meşru!”. Arkadaşımızın gerekçeleri muhtemelen Malcolm Gladwell’den yaptığım alıntıdan farklı ve siyaset bilimine referans veriyordu. Gene de kitapta bu bölümü okuduğumda ilk aklıma gelen şey bu olay oldu. Çünkü sevgili hocalarımız, o zaman bizleri dikkate almadan yemekhaneyi özelleştirerek birinci kuralı, üniversite yemekhanesinin kar edebilen bir kuruma dönüşmesine izin verip üniversitenin öğrenciyi desteklemesi geleneğini yıkarak ikinci kuralı, ve detayına şimdi giremeyeceğim şekilde, yemekhane boykotunu destekleyenler ve desteklemeyenler olarak öğrencileri ikiye bölüp diğer etkinliklerde ve sosyal hakların sunulmasında farklı davranarak üçüncü kuralı çiğnemişlerdi. 

Öte yandan, meşruluk, çok da öyle cafcaflı bir tanım gerektiren bir kavram değil. Değil çünkü haksızlık ve haksızlığa uğrama karşısında insanlar, Yuval Noah Harari’nin Homo Deus‘da dediği gibi “katı matematik mantığı ile değil, duyarlı bir sosyal mantıkla hareket eder”. Bu sosyal mantık uzun insanlık tarihinde öylesine işlemiştir ki içimize, küçük çocukların oyunlarında da yetişkinlerin iş veya iş dışı hayatlarında da neredeyse tam bir refleks olarak haksızlık karşısında kendini öne atar. 

Bugünse, hem sosyal hem ekonomik hayattaki gerginlikler (sebepleri ile ilgili fikirlerimden ve fikirlerinizden bağımsız olarak), kamu veya özel alandaki yöneticileri çözüm bulmaya, daha çok öğrenmeye, değişmeye, işbirliğine, ilerlemeye, işlerini daha iyi yapmaya iterken çok azı bunu başarabiliyor ve çuvallayanlar çözümü saldırıda bulup, genetik kodlara işlenmiş en temel ilkelerden birine, meşruluk ilkesine ihanet ediyor. En günceli Fransa sarı yeleklilerin olayında olmak üzere, tüm dünyadan çok yakın tarihe ait onlarca örnek sayılabilir.

İş hayatında ise tüm bu değişime ayak uydurmaya çalışmak yerine, şartlarla ilgili sızlanan, çözüm bulma, yön gösterme görevini bir köşeye atıp tüm bu sızlanmaları meşruluk ilkelerine karşı silahlara dönüştüren yöneticileri, yönetici gruplarını görüyoruz. Son yılların pek moda lafları olan katılımcı yönetim, sinerji, şeffaflık, iç müşteri, beraber yönetim, aklınıza bu minvalde ne gelirse, en çok da bu lafları kullanan şirketler tarafından unutulup “acil önlem” adı altında sesi ve çözümleri dinlenmemiş insanları işlerinden ediyor, kariyerlerini, hayallerini zedeliyor. Kurallar korunabilir mi diye sorulmadan, türlü bahanelerle kurallar değiştiriliyor ve herkese adil davranmanın tam tersi olarak insanlar “vazgeçilebilir” ve “ilk etapta vazgeçilemez” olarak ayrılıp farklı muamele görmeye başlıyor. 

Davut ve Golyat

Bu tatsız örüntüler, tüm tatsızlığına karşın, karamsarlığı değil, tam tersine umudu tetiklemeli. Meşruluk ilkelerine saldıran dev, cüsse olarak büyük olsa da, saldırı sebebi cüssesinin tersine bizzat kendi güçsüzlüğü, kendi hareketsizliği ve hantallığıdır. Bugün meşruluk ilkeleri ile oynayan dev, yarın elinin ayağının dengesizliği ile tüm bir kurumu ezebilir ve belki de bu sizi enkaz altında kalmadığınız için avantajlı duruma getirebilir. 

Konu ilginizi çektiyse, Malcolm Gladwell’den Davut ve Golyat Hikayesini Türkçe altyazılı olarak dinleyebilirsiniz (15 dk’lık TED konuşması). Sonra yetmez ise, Gladwell’in kitabı Davut ve Golyat – Olağan Mağluplar için Devlerle Savaşma Sanatı‘nı okuyabilirsiniz. Alternatif olarak bu yazıya yorum yazabilirsiniz ve sonrasını beraber keşfedebiliriz.